Выбор проджект-менеджера

РУСЛАН КУБРАВА, S.A. RICCI PROJECT MANAGEMENT: «ВЫБОР ПРОДЖЕКТ-МЕНЕДЖЕРА ДЛЯ ПРОЕКТА ДОЛЖЕН ОСНОВЫВАТЬСЯ НА КВАЛИФИКАЦИИ И РЕЛЕВАНТНОМ ОПЫТЕ»

Ответственный начальный этап любого проекта по строительству или реновации офиса – это подбор команды. Как правило, заказчики, чья специализация не распространяется на сферу строительства или недвижимости, осуществляют выбор будущих участников проекта в результате тендерной процедуры. Перед архитекторами, строительными подрядчиками и поставщиками материалов происходит выбор координатора всего строительного процесса – проджект-менеджера. О том, как правильно выбрать менеджера для управления проектом и какие факторы необходимо учитывать при работе над проектом, рассказывает генеральный директор S.A. Ricci Project Management Руслан Кубрава.

— Как заказчику понять, что его офисному проекту нужен проджект-менеджер? Какие функции он в принципе исполняет на проекте?

В первую очередь проджект-менеджер – это важный ресурс для выполнения работы по созданию проекта, которого у самого заказчика может не быть, если его компания не имеет опыта в строительстве офисов. Поэтому тем компаниям, которые в своих активах не имеют объектов недвижимости и нуждаются в разовой услуге по строительству офиса, проджект-менеджер, безусловно, необходим как технический заказчик, который сможет выступать представителем клиента на проекте и поможет собрать команду, нацеленную на нужный результат. Наибольшая эффективность в работе проджект-менеджера достигается, когда к его услугам прибегают с самого начала: именно в его задачи входит организация команды проекта, рекомендации по выбору архитекторов и проектировщиков, а также консультирование по требуемым инженерным и отделочным решениям.

С чего начинается работа проджект-менеджера на проекте? Какие инструменты применяются для эффективного управления?

Профессиональные организации в сфере управления проектами fit-out имеют четкие алгоритмы, которым следуют в любом проекте, вне зависимости от того, является он новым строительством или реновацией офисного пространства. В первую очередь – это целеполагание. Конечная цель работы – не просто получить новый офис или реновировать старый: она складывается из множества небольших этапов по задачам, которые должны легко укладываться в чек-лист.

Поэтому первым этапом работы проджект-менеджера после анализа технических условий или текущего состояния всех систем офиса (в случае реновации) является составление такого чек-листа и определение, совместно с заказчиком, критериев эффективной работы над проектом. Например, мы определяем параметры офиса, решаем, какие помещение хотим получить на выходе и как при этом мы можем уложиться в обозначенный бюджет, каковы сроки исполнения каждого этапа работы. Далее уже в соответствии с чек-листом можно сформировать критерии, по которым в конечном итоге будет оцениваться эффективность работы проджект-менеджера.

Какими принципами должен руководствоваться проджект-менеджер, чтобы собрать эффективную команду?

Сначала проджект-менеджер должен проводить отбор потенциальных участников на основе их экспертизы и релевантного для конкретного проекта опыта. Например, если заказчику требуется создать офис банка или VIP-отделение, то такая задача накладывает определенные обязательства и требует от генерального подрядчика опыта в работе с подобными проектами. Первый этап отбора подрядчиков всегда должен основываться на квалификации, и лишь в финале логично выбирать подрядчика по ценовым критериям.

При работе с номинированными подрядчиками экспертиза проджект-менеджера также важна: к примеру, на одном из проектов очень длительное время не удавалось согласовать с клиентом варианты планировочных решений, предложенные номинированным подрядчиком, не имеющим опыта в работе с такими проектами. Наша оценка и рекомендации позволили в итоге предложить нового подрядчика с профильным опытом, предложения которого были согласованы заказчиком с первого раза.

Как проджект-менеджер должен координировать работу подрядчиков?

Чем прозрачнее структура управления проектом, тем эффективнее осуществляется координация работы. Важно, чтобы зоны ответственности были разделены между подрядчиками, и от каждой команды был определен ответственный специалист с правом принятия решений. Такой метод позволит упростить согласования действий между подрядчиками.

Также эти специалисты отчитываются по итогам выполнения каждого этапа перед проджект-менеджером: благодаря такому подходу, у технического заказчика появляется понимание, где необходимо усилить контроль, где возможно изменение сроков, а что необходимо дополнительно обсудить с заказчиком. Такая организация позволяет и заказчику, за счет ведения чек-листа, быстрее вникнуть в процесс и задать правильные вопросы исполнителям.

Как заказчику оценить эффективность работы проджект-менеджера?

Самое простое мерило качественной работы project managent -компании – это результат: исполнение проектов с учетом заявленных требований и запланированного бюджета. Однако и в процессе работы важно оценивать то, как проджект-менеджер взаимодействует с подрядчиками, насколько эффективно корректирует сроки и распределяет задачи. Обстоятельства могут быть разными, но даже затянувшееся согласование, к примеру, дизайн-проекта, не должно приводить к остановке работ по инженерной части.

Грамотная работа с приоритетами в дальнейшем позволит нагнать время и не даст проекту стать проблемным. Иногда проджект-менеджеру необходимо брать на себя задачи не только по контролю и согласованию, но и по кризисному менеджменту, чтобы конечный результат полностью удовлетворил заказчика.

Источник — https://proffadmin.ru/novosti/ekspertnoe-mnenie/ruslan-kubrava-s-a-ricci-project-management-vybor-prodzhekt-menedzhera-dlya-proekta-dolzhen-osnovyvatsya-na-kvalifikatsii-i-relevantnom-opyte/?sphrase_id=4089